Benchmarking이란?

벤치마킹이란 미시적으로 보면 “특정분야에서 우수한 대상을 찾아 성과 차이를 확인하고, 그 차이를 극복하기 위하여 대상의 뛰어난 운영방식을 배우면서 자기혁신을 추구하는 기법”입니다. 이를 또한 거시적 관점에서 보면 “선진 사례에 대한 전략, 업무 프로세스, 정보기술, 조직 등에 대한 정보수집 및 사례분석을 실시하고, 선정된 대상의 우수성과 자사간의 성과차이에 대한 원인을 분석하여 이를 극복하기 위한 방안을 중장기적인 경영계획 또는 정보화계획에 반영하는 업무”라고 할 수 있습니다.

이러한 벤치마킹을 통한 분석을 성공적으로 이행하기 위해서는…
* Bench Marking을 통한 성과차이를 분석하고 원인 분석을 하는 것뿐만 아니라 규명된 원인을 제거하기 위하여 수립된 혁신 전략 및 활동 계획에 근거하여 혁신활동을 전개하여야 합니다.
* 또한 혁신활동 중의 변화관리 방안 및 활동 수행 후의 평가방안까지를 사전에 수립하여 실패한 부분에 대한 원인분석을 가능케 해야 합니다.

벤치마킹은 주요 업무 프로세스의 경쟁력 수준을 특정기업과 비교분석하고 격차수준을 극복하기 위하여 계속적인 학습과 개선을 도모하는 것을 의미합니다.

따라서 벤치마킹은 비교대상에 따라 다음의 4가지 유형으로 분류할 수 있습니다.

* 내부 벤치마킹 : 같은 기업 내의 다른 지역, 타 부서, 국각 간의 유사한 활동을 비교 대상으로 합니다. 이 방법은 자료 수집이 용이하며 다각화된 우량기업의 경우 효과가 큰 반면 관점이 제한적일 수 있고 편중된 내부 시각에 대한 우려가 있다는 단점을 가지고 있습니다.
* 경쟁적 벤치마킹 : 동일 업종에서 고객을 직접적으로 공유하는 경쟁기업을 대상으로 합니다. 이 방법은 경영 성과와 관련된 정보 입수가 가능하며, 업무/기술에 대한 비교가 가능한 반면 윤리적인 문제가 발생할 소기가 있지며, 대상의 적대적 태도로 인해 자료 수집이 어렵다는 단점이 있습니다.
* 비경쟁적 벤치마킹 : 제품, 서비스, 및 프로세스의 단위 분야에 있어 가장 우수한 실무를 보이는 비경쟁적 기업 내의 유사 분야를 대상으로 하는 방법입니다. 이 방법은 혁신적인 아이디어의 창출 가능성은 높은 반면 다른 환경의 사례를 가공하지 않고 적용할 경우 효과를 보지 못할 가능성 또한 높은 방법입니다.
* 글로벌 벤치마킹 : 프로세스에 있어 최고로 우수한 성과를 보유한 동일업종의 비경쟁적 기업을 대상으로 합니다. 접근 및 자료 수집이 용이하며 비교 가능한 업무/기술의 습득이 상대적으로 용이한 반면, 문화 및 제도적인 차이로 발생되는 효과에 대한 검토가 없을 경우, 잘못된 분석결과의 발생 가능성이 높습니다.
또한, 벤치마킹은 그 수행 목적에 따라 다음의 4가지 유형이 있습니다.

* 전략적 벤치마킹 : 동종업계에서 단기적인 경쟁우위를 확보하기 위하여 장기적인 기업 가치 창출을 주목적으로 경쟁사를 대상으로 수행합니다.
* 고객 벤치마킹 : 동종 업계에서의 중단기적 경쟁우위를 확보하기 위하여 동일 업종에서 경쟁기업과 직접적으로 공유하는 고객을 주대상으로 수행합니다.
* Cost 벤치마킹 : 중장기적인 경쟁우위를 확보하기 위하여 기업의 가치 및 경쟁력 향상을 위하여 동종 또는 이종업계의 Best Practice를 대상으로 수행합니다. 이 방법은 생산성 및 직접 비용에 초점을 맞추어 가치사슬 상 상이한 시점별로 누적원가 및 생산성을 비교하며, 조직 능력 및 인력 충원의 효율성 등의 운천을 밝혀 종업원 각자를 대상으로 한 간접비를 비교합니다. 이때 동종 및 이종 산업을 대상으로 특정 프로세스에 대한 최선의 프로세스를 정의함으로써 재설계 노력에 대한 목표를 분명히 하고 필요한 변화 과정의 Mapping을 지원할 수 있습니다.

 그리고 벤치마킹은 그 수행 방식에 따라 다음의 2가지 유형이 있습니다.

* 직접적 벤치마킹 : 벤치마킹 대상을 직접적으로 방문하여 수행하는 방법입니다. 이 방법은 필요로 하는 정확한 자료의 입수 및 조사가 가능하며 Contact Point의 확보로 벤치마킹의 이후에도 계속적으로 자료의 입수 및 조사가 가능한 장점이 있는 반면 벤치마킹 수행과 관련된 비용 및 시간이 많이 소요되며 적절한 벤치마킹 대상 선정에 한계가 있다는 단점이 있습니다.

 또한, 벤치마킹은 그 수행 목적에 따라 다음의 4가지 유형이 있습니다.
 * 간접적 벤치마킹 : 인터넷 및 문서형태의 자료를 통해서 수행하는 방법입니다. 이 방법은 벤치마킹 대상의 수에 제한이 없고 다양하며, 비용 또는 시간적 측면에서 상대적으로 많이 절감할 수 있다는 장점이 있는 반면 벤치마킹 결과가 피상적이며 정확한 자료의 확보가 어렵고, 특히 핵심자료의 수집이 상대적으로 어렵다는 단점이 있습니다.

벤치마킹은 단순한 방문이나 일회성 활동으로 끝나는 것이 아니라 계속적인 학습을 통해 끊임없이 업무방식의 개선을 추구하는 과정이라고 볼 수 있습니다. 따라서, 벤치마킹의 단계별 주요 수행 내역은 다음과 같습니다.

* 범위 결정 : 벤치마킹이 필요로 되는 상세 분야를 정의하고 목표와 범위를 결정하며 벤치마킹을 수행할 인력들을 결정합니다.
* 측정범위 결정 : 상세분야에 대한 측정항목을 결정하고, 측정항목이 벤치마킹의 목표를 달성하는데 적정하가를 검토합니다.
* 대상 결정 : 비교분석의 대상이 되는 기업/기관들을 결정하고, 대상 후보별 벤치마킹 수행의 타당성을 검토하여 최종적인 대상 및 대상별 수행방식을 결정합니다.
* 벤치마킹 : 직접 또는 간접적인 벤치마킹을 진행합니다.
* 성과차이 분석 : 벤치마킹 결과를 바탕으로 성과차이를 측정항목별로 분석합니다.
* 개선 계획 수립 : 성과차이에 대한 원인분석을 진행하고 개선을 위한 성과목표를 결정하며, 성과목표를 달성하기 위한 개선계획을 수립합니다.
* 변화 관리 : 개선목표 달성을 위한 변화사항을 지속적으로 관리하고, 개선 후 변화사항과 예상했던 변화사항을 비교합니다.


                                  벤치마킹의 단계별 접근 방법

[1단계 : Plan]

 A. 벤치마킹 주제의 선정
벤치마킹이 주직의 경쟁력을 획기적으로 높이는 강력한 수단임을 감안하여 벤치마킹의 주제는 조직의 성과에 큰 영향을 미티는 주요 성공요인을 선정하는 것이 바람직합니다.

* 자사 수준에 대한 평가 : 주요 성공 요인과 구체적인 벤치마킹 척도가 결정되면 자사에 대한 활동과 성과에 대한 면밀한 평가가 선행되어야 합니다. 조사 대상 기업과 상호 비교 평가되는 프로세스는 유사성이 높아야 유용한 정보를 얻을 수 있는 것입니다.

* 벤치마킹 주제 선정과정 상의 유의 사항 : 너무 단순한 과제는 벤치마킹 프로세스에 대한 회의 유발시키는 반면에 너무 민감한 과제는 압력에 의한 무산 가능성이 있다는 사실을 염두에 두어야 합니다. 또한 지나치게 단기간이거나 복잡한 과제는 경영진의 관심이 줄어들거나 완료 시점에 현실감을 잃을 가능성이 있으므로 유의해야 합니다.

B. 벤치마킹 팀의 구성
벤치마킹을 개인 차원에서 수행하기에는 현실적으로 업무량이 과다하다는 점과 벤치마킹 결과로 구한 정보를 토대로 변화를 꾀할 주체들이 당초부터 조사팀에 참여하는 것이 효과가 크다는 점에서 벤치마킹은 개인이 아닌 팀으로 이루어지는 것이 바람직합니다.

* 벤치마킹 팀의 구성 시 유의 사항 : 초기 단계부터 공동참여 방식으로 개선에 대한 공감대 형성이 이루어지도록 상위 경영진의 지지가 필요하며 다양한 구성원이 팀이 합류토록 하여 벤치마킹의 효율성, 즉 시너지 효과를 극대화할 필요가 있습니다.

C. 벤치마킹 대상 기업의 선정
실행 정의에서 언급된 구체적인 기준을 검토한 후 이를 토대로 최고 중의 최고만을 추구하는 대신 유사한 프로세스에서 성공적인 성과를 실현하고 있는 것으로 알려진 파트너를 구하는 것이 바람직합니다.

* 벤치마킹 대상 기업 선정 시의 유의 사항 : 사전에 프로젝트의 범위 및 주요 성공요인을 명확히 파악하여야 하며, 벤치마킹을 통해서 얻는 교훈은 자사의 실정, 사업, 전략과 반드시 관련이 있음을 인식해야 합니다.

* 벤치마킹 대상 기업 선정 원칙 : 다양한 조직을 대상으로 최선의 실무를 보이거나 가장 독특한 프로세스를 수행하는 회사를 선정하는 것이 좋습니다. 따라서, 공식적인 벤치마킹 정보망의 구축을 통해 대상 기업을 선정하여야 합니다.

[2단계 : Do]
  외부적인 벤치마킹 활동을 수행하기 전에 자체 조직의 성과가 제대로 이해되고 정리될 필요가 있습니다. 이는 곧 내부의 벤치마킹의 필요성을 의미합니다.

* 자체 수준의 파악이 왜 중요할까요? 자체 수준을 파악하지 않고는 선진 수준과의 차이 분석이 불가능하여 개선의 목표 설정이 곤란합니다. 또한, 내부에서 벤치마킹 정보의 중요성을 간과하여 정보의 획득 기회를 지나칠 수도 있습니다. 게다가 벤치마킹 파트너 또한 당연히 우리 수준을 알고 싶어합니다.

* 자료의 수집은 어떻게 합니까? 자료 수집 방법은 각각의 장단점을 감안하여 다양한 방법을 병행는 것이 바람직합니다. 그러나, 지나친 자원의 낭비가 없도록 사용되는 각 방법의 효율성을 강간에 확인할 필요가 있습니다.

[3단계 : See]

A. 성과 차이의 분석
자사 프로세스와 선도적 기업의 프로세스간 성과격차를 파악함으로써 변화의 중요성 정도를 파악합니다. 이 경우 현재의 수준을 예측하여 미래의 Gap을 구하는 것이 바람직합니다. 왜냐하면 업계에서의 실무는 항시 변하기 때문입니다.

B. 성과 차이는 무엇입니까?
비교를 통하여 파악된 자사 내 특정 활동의 벤치마크와 여타 기업들간의 성과차이를 의미합니다. 여터 조직들에 대하여 벤치마크 조직, 즉 조사 대상이 갖는 선도자적인 우위의 측정치를 의미합니다. 성과 차이는 분석의 종류에 따라 정량적 분석과 정성적 분석으로 구분할 수 있습니다.

C. 비교 시 유의 사항
 * 비교 가능한 상태로 환원시킨 후 비교해야 합니다.
 * 절대 비교에 집착해서는 안 됩니다.
 * 계산의 정확성보다는 방향성 있고 실행할 수 있는 수준의 정확도를 추구해야 합니다.
 * 필요한 추정에 대한 강한 의지를 가져야 합니다.

D. 실행 동인의 파악
  실행 동인을 파악하기 위하여 구체적으로는 자료를 분석하고, 원인 항목을 분석하며, 결과를 추정하고, 원인을 파악하는 활동을 수행해야 합니다. 이때 주의해야 할 사항들은 아래와 같습니다.

* 실행동인의 파악은 기업내부에서 업무가 추진되는 과정을 규정하는 내부 전략, 구조, 업무 수행방식, 제약 조건들에 대한 이해로부터 시작해야 합니다. 과거의 업무 수행방식이 새로운 변화의 종류에 대한 출발점과 제약조건이기 때문입니다.
* 비교 대상 기능의 종류와 상부 구조의 제약조건을 고려하여 벤치마킹 대상 분야나 기업을 선정해야 합니다. 만약 잘못 선정될 경우에는 벤치마킹에서 수집된 정보는 벤치마킹 수행기업의 벤치마킹 분야에 내재하고 있는 기존의 업무 수행 방식이나 제약 조건과 조화를 이루지 못해 유용성을 갖지 못 할 수 있습니다.
 ? 최선의 실무(Best Practice) 연구는 산업이라는 한계를 벗어 버리고 조직 자체보다는 조직체계나 사업 관정의 목적과 본질에 기초한 비교 가능성에 집중하여야 합니다.

E. 벤치 마킹 보고서의 작성
벤치마킹 고객에 대한 결과를 보고하고 수집, 분석된 자료를 요약 정리하며, 벤치마킹 대상기업 및 접촉자들을 정리하고 기업내부의 종업원과 기능 간의 의사소통 수단을 제공하며 외부 기간과의 의사소통 기반을 구축하기 위하여 벤치마킹 보고서를 작성하여야 합니다. 이때 주의하여야 할 사항은 아래와 같습니다.

* 절대 비교에 집착하지 말아야 합니다
* 계산의 정확성보다는 방향성 있고 실행할 수 있는 수준의 정확도를 추구해야 합니다.
* 필요한 추정에 대한 강한 의지를 가져야 합니다.

표준적인 벤치마킹 보고서의 내용에는 다음의 내용들이 포함되어야 합니다.
* 벤치마킹의 주제, 필요성, 및 목적
* 프로젝트의 고객, 요구 사항, 및 고객의 요구사항과의 일치여부에 관한 사항
* 프로젝트 팀원들의 이름, 부서, 직책, 및 주소 등 Profile 정보
* 팀의 활동 경과와 프로젝트의 일정계획
* 자료 조사의 방법 및 조사의 결과/요약
* 분석 및 결론
* 추가 조사의 필요성, 추진 일정 등의 향후 계획

F. 벤치마킹 결과의 발표
  벤치마킹 결과를 가급적 많은 부서의 사람들과 공유함으로써 벤치마킹 활동의 가치를 높이고, 성과 차이 분석에서 구한 결과에 대한 공감대를 형성하기 위하여 벤치마킹 결과를 발표하여야 합니다. 이때 유의해야 할 사항은 아래와 같습니다.

* 벤치마킹 결과를 온라인 시스템에 등록시켜 모든 종업원이 공유하도록 해야 합니다.
* 경영층의 공감대 형성을 토대로 벤치마킹 결과가 경영 계획 및 경영 전략에 방영되도록 해야 합니다.
* 구체적인 개선방법을 제시할 수 있어야 합니다.

[4단계 : Act]
  자료 검토 및 분석 단계에서 구한 벤치마킹 결과를 토대로 개선 댕상영역을 선정하고 이를 경영계획에 반영하는 것으로 기업의 미션, 추구하는 목적 및 전략에 대한 이해 하에 개선 프로젝트를 선정하여야 합니다. 이때 유의할 사항은 기업의 미션, 목적, 목표 및 운영 원칙은 개선 프로젝트에 대한 이해 도모와 결의 표명을 위해 조직 내 인력들에게 주지되어야 합니다.

 A. 개선 목표의 설정
  선택된 개선 프로젝트와 관련하여 측정 가능한 성과의 목표 수준을 예측하여 설정하되 기업의 제약조건, 경영상의 우선 순위, 실행 상의 문제점 등을 고려해야 합니다. 이때 조직의 현재 수준과 최고 수준과의 차이를 명확히 대비하여 달성할 수 있는 성과수준을 계량화할 수 있어야 합니다.

 B. 활동 계획의 수립 및 실행
  최선의 실무로 파악된 바가 자사의 지존 실무와 근본적인 차이를 보여 추가적인 자원이 요구되는 경우에는 ‘전략적인 실행’을 적용하고 구조적인 개혁보다는 기존 시스템을 유지하는 형식으로 점진적인 개선을 채택하고자 할 경우에는 ‘전술적 실행’을 적용합니다.

 C. 개선 성과의 파악 및 벤치마킹 성공조건의 점검
  벤치마킹 결과를 토대로 마련된 개선안의 성공여부는 변화의 실행 주체자인 프로세스 책임자를 비롯한 조직구성원의 자세에 달려있습니다. 따라서, 모든 조직 변화 프로그램의 추진과 마찬가지로 당초 계획한 대로의 성과가 실행되는지를 파악하는 가운데 필요한 적시의 통제, 조정 및 수정 작업이 이루어질 필요가 있습니다.

 D. 벤치마크에 대한 주기적인 재조사
  벤치마킹 조사결과는 그 성격상 도태되게 외어있고 시대에 민감하게 마련입니다. 경쟁적 우수성이란 계속 높아지게 되어 있는 표준이며, 벤치마크라는 것은 특정시점에서 관찰된 우수성일 뿐입니다. 따라서, 다른 측정수단과 마찬가지로 벤치마크로 시간에 경과에 따라 그 눈금을 재조정하는 가운데 조사결과를 재음미할 필요가 있습니다. 이는 곧 성과차이에 대한 재평가에 해당됩니다.

(2) 선진사례 분석의 주요 영역
  선진 사례 분석의 주요 영역은 크게 전략, 업무 프로세스, 조직 및 정보 시스템으로 분석할 수 있습니다.  전략의 영역에는 중장기 경영 전략 및 계획, 사업 및 운영 전략, 정보화 전략 등이 포함됩니다. 업무 프로세스 영역에는 내부업무 수행 방식, 외부업무 수행 방식, 전산/정보화 정도 등이 포함됩니다. 조직 영영에는 조직 체계 및 운영, 인력 운영 등이, 정보 시스템 영역에는 시스템 아키텍쳐, 주요 적용 기술, 및 전산자원 운영 등이 포함됩니다. 일관성 있는 선진사례 분석을 위하여, 선진사 동향 파악부터 상기의 4개 항목별로 구분하여 동향을 파악하는 것이 효율적입니다. (자료 : 스카이벤처)

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업무에 참고하시어 좋은 결과 있으시실 바랍니다.
오늘도 예스폼을 이용해 주셔셔 감사합니다. ^^*